Det er ingen vitenskapelig forklaring på bedriftens suksess
Hver leder søker den hellige gral - en idé eller metode som definerer veien til suksess. Forsøk på å forklare hva som gjør en bedrift vellykket, identifiser grunner som ofte ikke er avhengig av vitenskap, men av pseudovitenskap.
Den vitenskapelige prosessen bestemmer sannheten gjennom eksperimenter, og pseudovitenskap er avhengig av tilfeller og data, hvis sannhet eller falskhet ikke kan bevises.
Eksempel. Astrologi er pseudovitenskap og hevder at menneskets fremtid kan spås fra stjernene.
Men på grunn av virksomhetens art, er det vanskelig å være strengt vitenskapelig eller gjennomføre effektive eksperimenter.
Eksempel. Hvis du bruker forskjellige strategier på to selskaper, vil det å sammenligne dem si lite om årsakene til suksess eller fiasko.
Det er vanskelig å bestemme vitenskapelig hvilke forretningsstrategier som fører til suksess eller kollaps. Og når forretningsanalytikere eller journalister prøver å forklare suksessen til et selskap, beskriver de ganske enkelt dagens virksomhet.
Eksempel. Det sveitsisk-svenske industriselskapet ABB ble en gang ansett som et av de mest suksessrike i Europa. Som Financial Times skrev, var hemmeligheten bak suksessen i den progressive organisasjonsstrukturen og selskapets strategi. Og i 2005, da selskapet nærmest gikk konkurs, ble det forklart av de samme grunnene.
Siden årsakene til suksessen til selskapet ganske enkelt er rapporter om dets nåværende virksomhet, kan de ikke betraktes som nøyaktige indikatorer på hva som gjør det lønnsomt.
Metode for å bestemme bedrifts suksess forvrenger "haloeffekt"
Haloeffekten er en fordom som reduserer kognitiv dissonans.
Eksempel. Læreren anser den lydige studenten som smartere og vennligere enn resten av elevene i klassen.
Kognitiv dissonans er en sinnstilstand som er preget av motstridende tanker eller tro. Når folk streber etter logisk tro, prøver de å unngå en slik dissonans.
Det er vanskelig å analysere flere egenskaper hos en person eller et objekt på en gang, så vi kombinerer dem ofte.
Eksempel. Læreren foreslo at et lydig barn skulle være smart og vennlig. Vi velger ofte den mest merkbare egenskapen til noe og utvider vurderingen vår over det til andre. I intervjuer anses kandidater som er mer attraktive i utseende ofte som mer kompetente, selv om svarene ikke er forskjellige fra andre. Haloeffekten gjør at HR-sjefen kombinerer vurderingen av kandidatens utseende og hans faglige kompetanse.
Analytikere som avgjør årsakene til suksessen til selskapet, lider også av haloeffekten. Hvis et selskap er lønnsomt og har gode resultater, vil dets andre aspekter også bli vurdert over gjennomsnittet.
Eksempel. Financial Times rapporterer ofte at vellykkede bedrifter har gode menneskelige ressurser eller innovative bedriftskulturer. Men ofte er de ikke bedre enn selskaper som opplever økonomiske vanskeligheter.
Grundig forskning er nødvendig for å evaluere bedriftens resultater for å unngå kognitiv skjevhet. Men er det mulig?
Bedriftsundersøkelser innebærer kognitiv skjevhet og uriktige konklusjoner
Selv om virksomhetslitteratur generelt er nyttig, er mye av den skrevet under påvirkning av kognitiv skjevhet. Selv om forskere som er forsiktige med sine egne fordommer er utsatt for effekten av en glorie, bør resten være "trygge".
Du kan unngå glorieeffekten ved å sørge for at de studerte variablene er uavhengige og måle forskjellige faktorer.
Eksempel. Du må finne ut om kundeservice fører til økt forretningsytelse.Men to variabler måler det samme, og resultatet er en glorieeffekt (som tilfellet er med attraktivitet og kompetanse).
I tillegg til uavhengige variabler, er det andre fordommer som fører til feilaktige konklusjoner, for eksempel oppfatningen om at gjensidig avhengighet tilsvarer en årsakssammenheng.
Eksempel. Lederne for vellykkede selskaper er ofte sterkere i ånden. Men er bedriften vellykket fordi lederne er fornøyde? Eller er det virkelig omvendt?
En annen vanlig fordom er illusjonen av enkeltforklaringer.
Til og med grundig forskning som undersøker problemene med både årsak-virkning-forhold og glorie-effekt, er en bytte for illusjonen av isolerte forklaringer.
Eksempel. En studie fra University of Delaware fant at samfunnsansvar (CSR) kan utgjøre opptil 40% av selskapets økonomiske svingninger. Uttalelsen er ulogisk, da den får oss til å tenke at CSR angår de altruistiske, og ikke kommersielle, aspektene ved selskapet. Imidlertid er CSR så tett sammenkoblet med andre faktorer som påvirker økonomiske resultater (ledelse, markedsorientering
Bestselgere gir ofte ut pseudovitenskapelige konklusjoner for praktiske råd.
Konsulenter og forretningsanalytikere publiserer guider for suksess siden 1970-tallet.
I 1982 ble boken "In Search of Perfection" utgitt av et par konsulenter fra McKinsey Consulting, som identifiserte åtte metoder for USAs mest suksessrike selskaper (noen av dem gikk snart konkurs). Denne håndboken ble øyeblikkelig en bestselger i USA. De kom også med noen få "buzzwords" (abstrakt meningsløse ord), og skapte en tendens som forfatterne av slike bøker har fulgt til i dag.
Forfatterne hevdet å ha valgt de beste amerikanske selskapene gjennom en "systematisk, logisk og objektiv" prosess. Den inkluderte en undersøkelse av ledere og identifisering av fellestrekk hos selskaper. Studien førte til åtte prinsipper for suksess, for eksempel "å være nærmere kunden" og "produktivitet gjennom mennesker." Bare to år etter publisering opplevde 14 av disse “eksepsjonelle” selskapene en kraftig nedgang i produktiviteten.
Sammenlignet bare de mest suksessrike selskapene, gjorde McKinsey-konsulenter en alvorlig feil: De skapte illusjonen om å finne en forbindelse mellom de vinnende objektene.
Vanligvis tar vi feil når vi baserer vårt valg på ønsket resultat.
Eksempel. Du vil vite årsaken til økningen i blodtrykket. For å delta i studien velger du en gruppe mennesker som lider av denne plagen. Med et slikt utvalg vil du aldri komme til riktig konklusjon. Bare ved å sammenligne personer med lavt og høyt blodtrykk, vil du finne årsaken til problemet.
Siden jakten på fortreffelighet har mange andre bøker utgjort "formelen for å lykkes" i å drive forretning. Men gang på gang kom hver av forfatterne til konklusjoner med feil metoder.
Bedriftsledere er mer interessert i en spennende livshistorie enn riktig vitenskapelig tilnærming.
Til tross for feil metodikk, er virksomhetsguider på bestselgerlisten. Forretningshjelpemidler som inneholder mer overbevisende bilder, høyere uttalelser og lysere metaforer selger bedre enn sine kolleger.
Vurder flere populære bøker for å forstå denne situasjonen.
“In Search of Perfection” og Jim Collins bok “From Good to Great” ble bestselgere på den tiden og har mye til felles. Begge inneholder fengende setninger eller omtaler av de strategiske stilene til "pinnsvin" og "rever". Tilsvarende begreper ble hørt i hele bransjen, som beskrev de immaterielle aspektene av forretningslivet.
Samtidig er fordelene nesten identiske i betydningen (for eksempel “Formelen for bærekraftig forretningssuksess 4 + 2.Hva (virkelig) fungerer ”av William Joyce, Nitin Noria og Bruce Roberson) ble middelmådige publikasjoner.
De siste bøkene mangler bilder. De inneholder ikke så mange lyse, inspirerende historier om forretningslivet, og er skrevet på et generelt akseptert språk som bruker begrepene "struktur", "strategi" og "forretningskultur".
Det vil si at pseudovitenskapelige historier inspirerer mennesker mer enn ren vitenskap. Skruppelfull forskning har ikke en dramatisk konnotasjon av livshistorier.
Eksempel. En studie fra University of Chicago fant at i et selskap som bruker en viss lederstil, kan produktiviteten øke med fire prosent. Denne studien ble vitenskapelig underbygget, men resultatet blekner i sammenligning med 40% lovet av forfatteren av "Fra godt til stort."
For ledere er forskning på gjennomsnittlig vekst blant hundrevis av selskaper kjedelig. De trenger ideer som de lett kan bruke i sin egen situasjon.
Eksempel. Ledere er mer interessert i å vite at en universell lederstil vil føre til en økning i fortjenesten på 10%, og ikke at 500 ledere på 10 år har oppnådd en reduksjon på 5% i personellulykker.
Hvis så mange selskaper, ledere og forretningsguruer er dypt feil, er det noen tips som virkelig fører til suksess?
Det er ingen garanti for suksess, men visse tilnærminger vil bidra til å lede virksomheten i riktig retning.
Det er ingen "magisk formel" for å lykkes - forretningsresultater er for uforutsigbare. Og besettelsen med å finne en slik formel distraherer oss fra viktige punkter - strategi og utførelse - som virkelig påvirker ytelsen.
Strategi
Å velge en forretningsstrategi innebærer en stor risiko, siden du ikke kan være sikker på resultatene. Men en beslutning må tas, siden strategi er avgjørende for forretningsresultatene.
De fleste forretningskataloger antyder bare viktigheten av strategien med banale råd: "Strategien skal være klar og tydelig artikulert."
Siden markedet og typen produkt spiller en viktig rolle, er ikke klarheten i strategien like viktig som dens relevans for selskapets mål.
Eksempel. En ekspansjonsstrategi i en overmettet industri vil dømme selskapet til å mislykkes, selv om det er "tydelig artikulert."
Henrettelse
Måten en handlingsplan implementeres på er en viktig resultatindikator. I motsetning til strategi er utførelse en mindre risikabel variabel fordi den inkluderer faktorer som kontrolleres av selskapet, for eksempel produksjonstid.
Bedriftsledere forteller ofte bare underordnede at de "må bedre utføre strategien." Slike råd er ubrukelige. Det er som å si: "La oss bare gjøre jobben vår bedre." Det er nødvendig å spesifikt bestemme hva de skal prestere bedre.
Eksempel. "Reduser leveringstid" er en mer nyttig instruksjon som vil hjelpe selskapet med å oppnå sitt strategiske mål om å forbedre kvaliteten på kundeservicen.
Selv om strategi og utførelse bestemmer effektiviteten, er de heller ikke den hellige gral for suksess.
Å lede et selskap innebærer risiko
Selv om forretningsmetoder ikke er tilfeldige, bestemmer flaks ofte suksessen til et selskap. Når vi erkjenner at forretningsprestasjoner avhenger av mange ting utenfor vår kontroll, frigjør vi oss fra slike illusjoner som illusjonen av organisasjonsfysikk.
Illusjonen av organisasjonsfysikk er en misforståelse om at forretningsytelse er underlagt uforanderlige lover som ligner naturlovene. Ledere er sikre på at handlingene deres skal ha forutsigbare resultater, og en viss tilnærming garanterer suksess.
Sannheten er at virksomheten er uløselig knyttet til risiko: suksess krever passende forhold og lykke til.
Du bør ikke velge en strategi, med tanke på at den absolutt vil føre til suksess. Det er bedre å velge en strategi som vil gi den beste kombinasjonen av omstendigheter for å lykkes.
Eksempel.Ledere i Goldman Sachs Investment Bank vet at flaks en dag vil bli vendt bort, men de tar på seg store risikoer, noe som minimerer sannsynligheten for at investeringene ikke vil gi resultater. Når en bank mislykkes, anser selskapet dette ikke som en ledelsesfeil, men en naturlig del av suksessen.
Bevisste risikoer er en suksessfaktor for mange store selskaper.
Eksempel. Intel-grunnlegger Andy Grove tok en stor risiko og klarte å gjenoppbygge selskapet flere ganger for å komme foran konkurransen og opprettholde lønnsomheten. Intel startet med produksjon av halvledere, tok deretter opp mikroprosessorer og produserer nå forskjellige brikkesett og programvare. Grove mener at selskapet er klar til å teste skjebnen, basert på berettigede risikoer, fordi det er en integrert del av suksessen. I dag er Intel et av de største amerikanske selskapene med et overskudd på 52,7 milliarder dollar.
Ikke glem at virksomhet er en risiko, og du vil ikke bli blendet av attraktive illusjoner. Du vil ta bevisste risikoer som fører virksomheten til suksess.
Den viktigste tingen
Utallige forretningsguruer hevder å ha en magisk formel som garanterer suksess, men bøkene deres er fulle av metodiske feil. For å komme til attraktive konklusjoner, villforfatterne av disse bøkene villede leseren. Det er ingen "oppskrift" for å lykkes. Bare nøye strategisk planlegging og nøyaktig utførelse vil hjelpe deg.
Separate variabler for å unngå haloeffekt
Hvis du forsker på eller analyserer noe, må du skille variablene du vil studere.
Eksempel. For å finne ut om det går bra med avdelingslederen, analyser hans tilnærming til ledelse, tilbakemeldinger fra underordnede og kolleger og produktiviteten til avdelingen.
Forsikre deg så om at variablene ikke påvirker hverandre.
Eksempel. Hvis du finner ut at vurderingene er positive, bør ikke disse dataene kombineres med avdelingens lave produktivitet, for ikke å påvirke analysen.
“Haloeffekten” fremkaller illusjoner fra virksomheten. Pass på dem
Vi er vant til å tilskrive utelukkende positive egenskaper til ethvert selskap som har oppnådd suksess. Troen på disse illusjonene beroliger lederen, gir grunnlaget for beslutninger som allerede er tatt. På grunn av dette blir virkeligheten sterkt forenklet, og de stadige kravene til å endre teknologier, markeder og forbrukere blir ignorert.
