Sammendraget introduserer den grunnleggende ideen om McKinsey-tilnærmingen.
Seks elementer
Vanligvis består McKinseys arbeidsflyt av seks elementer.
- Identifisering av behov. På dette tidspunktet er det nødvendig å isolere nøkkelkundeproblemet.
- Analyse. Problemet er delt inn i elementer, deretter fremsettes hypoteser om mulige årsaker til problemer og deres løsninger, som blir bekreftet av fakta. Etter å ha bekreftet hypotesene, utvikles en plan for å løse problemet.
- Presentasjon. Løsningen presenteres enkelt og tydelig for klienten for godkjenning.
- Ledelse. Nøkkelen til suksess er en informert, involvert og entusiastisk kunde, samt et motivert team som tar sikte på å løse problemer.
- Gjennomføring. Den utviklede løsningen implementeres i praksis, en vurdering av dens effektivitet blir utført, om nødvendig blir løsningen justert. Etter det må klienten selv kontinuerlig forbedre planen for å løse problemet.
- Ledelse. Slikt arbeid er umulig uten den rette lederen, som må bære den strategiske visjonen til massene, inspirere ansatte som implementerer løsningen og delegere ansvaret riktig.
Nedenfor gir vi noen interessante punkter i arbeidet med McKinsey.
Problemdefinisjon
Problemet må identifiseres, isoleres og formuleres på en slik måte at det kan utsettes for en grundig analyse basert på fakta.
I prosessen med å identifisere et problem, brukes MECE-metoden - gjensidig eksklusiv, samlet uttømmende - gjensidig eksklusiv, i fellesskap uttømmende. Dette betyr at elementene i problemet ikke skal duplisere hverandre, men sammen skal dekke hele problemet. Dette forenkler analysen og lar deg ikke gå glipp av noe viktig.
En annen metode for å analysere problemer er å sammenstille logiske trær, hierarkiske lister over viktige komponenter i problemet. En slik analyse begynner vanligvis med et bredt, høyt nivå syn på problemet ("20 000 fot"). I analyseprosessen må du dele problemet inn i dets bestanddeler og fordype deg i detaljene.
For eksempel kan du starte med en gjennomgang av selskapets produkter, gå til en generell oversikt over inntekter og utgifter, begrense analysen til noen inntektskilder (for eksempel leasing og tjenester) og vurdere disse problemene mer detaljert (for eksempel dele etter region).
Hypotese
Når hovedkomponentene i problemet identifiseres, fremmes en eller flere hypoteser angående mulige løsninger. Tilstedeværelsen av en hypotese gir retning til analysen og den påfølgende presentasjonen.
Vanligvis på dette stadiet har du fremdeles ikke nok data til å legge frem en gyldig hypotese. Derfor er hovedkilden til hypoteser intuisjon og en grunnleggende forståelse av problemet.
Ofte i prosessen mangler konsulenter kildedata, og de blir tvunget til å ty til intuisjon.Dette er normalt, siden det vanligvis ikke er mulig å ha absolutt alle dataene for å ta en beslutning. De fleste ledere tar beslutninger basert på både data og intuisjon.
Analyse og datainnsamling
Etter å ha lagt frem en hypotese, er det nødvendig å samle inn data for å bekrefte eller tilbakevise det. Konsulenter generelt, og McKinsey spesielt, legger veldig vekt på fakta og data.
Det grunnleggende prinsippet om analyse er integritet. Det er nødvendig å identifisere hovedfaktorene som påvirker problemet, og analysere dem i et kompleks, og ikke separat. Det er viktig å ikke miste det totale bildet av problemet og ikke kaste bort tid på å analysere hvert av aspektene.
Analyser bare aspekter som kan bidra til å bekrefte eller tilbakevise hypotesen din. Forsøk å identifisere og utfør først "hurtige gevinster" - enkle analysealternativer som betydelig kan avansere deg når du tester en hypotese.
De viktigste metodene for å teste hypoteser er dataanalyse og intervjuing.
Konsulenter bruker vanligvis tre metoder for å samle og analysere data - analyse av årsrapporter (du kan umiddelbart få mye nøkkelinformasjon fra dem), analyse av koeffisienter og identifisering av avvik (for eksempel beste / verste regioner), analyse av beste bransjepraksis (for å få et inntrykk av hvordan det beste fungerer) .
Når det gjelder intervjuet, forbereder de seg på forhånd (inkludert å sende spørsmål til intervjuobjektet på forhånd for å gjøre dem i stand til å forberede seg); delta sammen (en sier, den andre skriver); bruke teknikker som aktiv lytting,åpne og indirekte spørsmål; administrere aktivt løpet av intervjuet; ikke spør for mye og la skarpe spørsmål til slutt; og sende notatene sine til intervjuobjektet for å sjekke forståelsen og fange viktige punkter.
Det er god praksis å skrive ned tre viktige ting på en felles tavle hver dag som du har lært på en dag. Dette lar deg fokusere og styre flyten av tanker og prosjekt.
Det er ekstremt viktig å være åpen for fakta og ikke prøve å tilpasse dem til hypotesen din. Det er helt normalt å rette opp den nåværende hypotesen eller å legge frem helt nye.
Selvfølgelig brukes 20/80 riktig - 20% av analysene gir 80% av resultatene.
Tolkning av analyseresultatene har to parallelle mål - du vil være rask og du vil ha rett.
Løsningsutvikling og presentasjon
På slutten av analysen utvikles en løsning på problemet. Det er viktig å ta hensyn til behovene og egenskapene til klienten. Forsikre deg om at løsningen kan implementeres under hensyntagen til eksisterende ferdigheter, systemer, prosesser, struktur, personell, budsjett. Forsøk også å se på løsningen gjennom klientens øyne og forstå hvordan den vil tilføre selskapet verdi.
Presentere beslutningen slik at klienten forstår og aksepterer den. Presentasjon er ikke et mål, men et verktøy for å oppnå et mål. Derfor skal det være enkelt og overbevisende. Én idé per lysbilde, grafikk bare for å støtte ideer osv. Dette er ikke en kunstkonkurranse.
Bruk "heistest" - en heisetur på 30 sekunder skal være nok til å forklare ideen, ellers er den for komplisert.Den beste presentasjonen koster ikke noe hvis klienten avviser tilbudet ditt eller ikke kan implementere det.
Det er bra å diskutere løsningen på forhånd med sentrale klientledere for å unngå overraskelser under presentasjonen.
Ledelse
Anbefalinger for å lede teamet er standard - riktig balanse mellom kunnskap og ferdigheter, god kommunikasjon, korte fokuserte møter.
Når det gjelder forhold til kunder, er det viktig å tiltrekke seg dem (indirekte, og ikke direkte, og ikke love at du ikke kan gjøre det), støtte (involvere i prosessen og få samtykke til beslutninger) og holde (møte forventningene eller overskride dem).
Ledelsesanbefalinger er også enkle - delegere, bruk kommunikasjon, respekter dine egne tidsbegrensninger, for ikke å "brenne ut på jobb".