Introduksjon

Alle verk, fra enkle til komplekse, kan ordnes i følgende rekkefølge:

1. papirhåndtering;
2. arbeide med materialer;
3. arbeide med mekanismer (maskiner);
4. jobbe med mennesker.

Jeg tror ingen vil hevde at arbeidet til ledere er det vanskeligste. Her er bare noen av spørsmålene som oppstår daglig i prosessen med å håndtere mennesker:

• Hvilken myndighet kan delegeres?
• Hvor mye tid bør brukes til å sette problemet?
• Hva kan du betro en ansatt å gjøre på egen hånd, og hva må kontrolleres?
• Må alle underordnede bli “kammet under en kam”, eller for hver “å søke etter sin egen nøkkel”?

Sannsynligvis kan ingen av disse spørsmålene besvares entydig. Derfor er ledelse fortsatt ikke en ren vitenskap. Et element av kunst i det spiller en like viktig rolle.

De fleste ledere mangler involvering i lederprosessen. Og dette er ikke overraskende. Hvem er de, dagens ledere? De fleste tidligere spesialister forfremmet til seniorstillinger. Hva er slike ledere best på? Utfør det vanlige arbeidet i ditt faglige felt.

En veldig karakteristisk situasjon er når lederen gjør det vanskeligste arbeidet for sine underordnede og ikke har nok tid til ledelse. Oppgaveinnstillingen er kort og dypt gjennomtenkt, lederen er engasjert i organisering av arbeid og samhandling av underordnede fra tid til annen, regelmessig overvåking blir ikke gjennomført. Slik ledelse kalles "abstrakt". Essensen er å minimere den operative intervensjonen fra lederen i arbeidet med underordnede.

På det andre ytterpunktet er det for "stram" kontroll når lederen "ikke sukker" til sine underordnede. Denne styringsmetoden kalles micromanagement. Ansatte utvikler seg ikke, initiativet deres er minimalt: hvorfor gjøre noe originalt, hvis nesten lederen griper inn og gjør endringene sine og ofte forblir misfornøyd.

Som vanlig er sannheten et sted i mellom. Å finne den rette balansen mellom løsrivelsen og involveringen av lederen i lederprosessen er temaet for boken av Bruce Tulgan, hovedideen er at det ikke er mye ledelse, som regel er det ikke nok.

Hvorfor er ikke ledere involvert?

Å administrere underordnede betyr:

• å gi ordre;
• overvåke ytelse;
• rette feil;
• oppmuntre til suksess.

Myte nummer 1 om empowerment: "Folk jobber best når de blir alene og får lov til å klare seg selv." Nesten alle jobber bedre hvis en mer erfaren ansatt hjelper dem, gir råd og støtte.

Myte nummer 2 om habilitet: "Å være upartisk betyr å behandle alle likt." Å behandle alle likt, uansett ansattes atferd, er urettferdig. Hva er sann rettferdighet? Gjør mer for noen mennesker og mindre for andre basert på hva de fortjener av resultatene.

Myte nummer 3 om en god fyr: "Den eneste måten å være sterk på er å oppføre seg som en tyrann, og jeg vil være en god fyr." Hvorfor oppfører overordnede seg som tyranner? De er uaktsomme i oppgavene sine, vet ikke hva som skjer, diskuterer ikke arbeidet med underordnede, men de liker å ta viktige beslutninger. Når en krise inntreffer, kan de ikke bruke annet enn gråt og straff.

Falske "gode gutter", så unngå å bruke kreftene deres at ting ikke kan gå galt. Når dette skjer, blir de til tyranner.Ekte “flinke karer” gjør alt som er nødvendig for at underordnede skal kunne lykkes, de administrerer dem hele tiden.

Myte nummer 4 om vanskelige samtaler: "Å jobbe abstrakt er den beste måten å unngå konfrontasjon med underordnede." Hvis samtaler med underordnede er sjeldne, fører de ofte til konflikter. Dette skyldes det faktum at samtalen først skjer etter problemet. Ved å snakke konstant, vil du unngå konfrontasjon.

Myte nummer 5 om byråkrati: "Ledere forhindres fra å være sterke av ytre faktorer: byråkrati, bedriftskultur, bedriftsledelse, begrensede ressurser." Du trenger ikke noen tillatelse til å føre individuelle samtaler med sine underordnede oftere om arbeidet sitt, tydelig formulere forventninger, forklare mål, regler, tidsfrister og kriterier for å evaluere oppfyllelsen av en oppgave.

Myte nummer 6 om en født leder: "Jeg har ikke talentet til en manager." Forstå ledelse som helt "jordnær", men likevel viktige aspekter: å gi veiledning og veiledning, holde mennesker ansvarlige, korrigere feil og belønne for å lykkes.

Myte nummer 7 om tid: "Det er ikke nok tid til å styre mennesker." Ledere som ikke vil bruke tid på ledelse, er fortsatt tvunget til å gjøre dette. Bare de er engasjert i å håndtere mennesker i situasjoner der problemer har samlet seg, og løsningen deres er full av konflikter. I stedet, kontroller mennesker konstant, da vil ikke små problemer samles opp.

Det er veldig vanskelig å håndtere mennesker i den virkelige verden, og det finnes ingen enkle løsninger.

De fleste får stillingen som sjef ikke fordi de vet hvordan de skal styre mennesker godt, men fordi de gjør en god jobb.

Den viktigste faktoren som påvirker arbeidskraftens produktivitet, moral og stabenes stabilitet er forholdet til ansatte til deres nærmeste sjef.

Hva forventer underordnede av lederen deres? Fattige arbeidere ser etter en sjef som klarer seg uten å fordype seg i saker og prøver å evaluere alle likt. De trenger en sjef som ikke vet hvem, hva, hvorfor, når og hvordan, ikke legger særlig vekt på utilfredsstillende resultater av arbeidet. Slike ansatte ønsker å ha en sjef som ikke forteller dem hva og hvordan de skal gjøre, og som ikke formulerer klare mål. De vil være i fred, de vil gjemme seg og få samme lønn som alle andre, uansett hvor ille de jobber. Disse ansatte er mest fordelaktige i ikke-ledelse. De tiltrekkes av ineffektive ledere ...

Arbeidere som vet hvordan de skal jobbe med høy produktivitet, ser etter en sterk sjef som er involvert i arbeidsprosessen. De trenger en sjef som vil gjøre det klart at de og deres arbeid er viktige, tydelig formulerer forventninger, lærer dem de beste metodene, advarer om fallgruver, hjelper til med å løse små problemer før de blir til store, og oppfordrer dem til å gjøre gode og / eller overtidsarbeid . Hva med det gjennomsnittlige flertallet av arbeidstakere mellom godt og vondt? Du vil motta det du investerer i dem fra dem.

Bli vant til å kjøre hver dag

Mange overordnede klarer seg bare når det ikke lenger er mulig å unngå dette; Som regel henger dette sammen med løsningen av et alvorlig problem. Hvis det ikke er noen "spesiell sak", er det ingen kontroll.

Den første personen du må administrere hver dag er deg selv. Tildel en time til ledelsen hver dag. Møt med en underordnet tête-à-tête. Snakk om forventningene dine, spør om arbeid, evaluer resultater, gi råd, og de har ingen steder å gjemme seg. Hvis du arrangerer et møte, vil svake underordnede prøve å sitte ute i et hjørne ...

Administrer dine ansatte hver dag. Hvis det er mange underordnede, trengs et styringshierarki. Introdusere og administrere juniorledere. Vær oppmerksom på å utvikle lederegenskapene til disse lederne.

Hva skal du snakke om? Om jobb.Gjør deg klar for møter. La daglig ledelse bli en vane.

Lær å snakke som en mentor

Snakk, snakk, snakk om jobb. Ikke snakk om sport, vær, underholdning. Fokuser på hva dine underordnede gjør akkurat nå.

Du trenger ikke å rope "Kom igjen, kom igjen!". Ikke vent på at mentorene får problemer. Få ekstraordinært arbeid fra vanlige mennesker.

Arbeid med hver person individuelt

Bestem hvilken ledelsespraksis som fungerer best for hver ansatt. Bruk en lederstil som passer for en av følgende situasjoner.

• Hva er personen jeg jobber med?
• Hvorfor trenger jeg å administrere denne personen?
• Hva skal jeg snakke med ham om?
• Hvordan skal jeg snakke med underordnede?
• Hvor skal jeg snakke med ansatte?
• Når skal jeg snakke med mine underordnede?

Lederens landskap: lag et bord der kolonnen navner loddrett - hva? som? Hvor? når? - og horisontalt fullt navn på ansatte.

Gjør ansvaret til en prosess

Knytt konsekvensene av handlingene fra underordnede til en vurdering av kvaliteten på arbeidet deres. Lær å overvinne følgende vanskeligheter.

• Jeg venter på noen eller noe.
• Andre arbeidsoppgaver forstyrrer meg.
• For lenge tok jeg middelmådig arbeid for gitt.
• Jeg er en ny manager eller ny på laget.
• Noen mennesker jeg må administrere er vennene mine.
• Noen ansatte er ikke direkte underordnet meg, men jeg må fortsatt styre dem.
• Jeg administrerer mennesker som jobber i områder der jeg ikke har nødvendig kunnskap eller erfaring.

Gjør ansvaret virkelig.

Fortell folk hva og hvordan de skal gjøre.

Uten klart definerte forventninger gir ikke ansvar mening. Ikke føl deg ubehagelig på grunn av at prioriteringer ofte endres. Hvis du fokuserer på oppgaven, vil den være fullført.

Vær besatt av standard driftsprosedyrer. Den beste måten å implementere beste praksis er å gjøre det om til standard arbeidsprosedyrer. Lær standard driftsprosedyrer.

Påminn, påminn, påminn! ... Hver oppgave har parametere: beskriv dem slik at de ansatte forstår hva som forventes nøyaktig av dem. Delegasjon er den sanne myndigheten

Overvåke de ansattes produktivitet kontinuerlig

Utarbeidelse av en ansattrapport som en del av den årlige sertifiseringen skal være basert på kontinuerlig dokumentasjon av hans arbeid. Hold veldig detaljerte notater. Overvåke kvaliteten på arbeidet ved å observere spesifikke handlinger. Ikke ro deg ned ved å måle hva som er enkelt å måle. Streber etter å måle hva som er viktig for å måle ytelse og kvalitet. Dokument ansattes produktivitet.

Lag din egen enkle prosess som du kan følge (notisblokk, fil). Føre poster slik at de kan vises til den underordnede og ledelsen eller personalavdelingen. Vis ansatte hva du spiller inn. Hvis du virkelig overvåker ansattes produktivitet, er det lite sannsynlig at de vil mislykkes.

Løs små problemer før de blir store

Konfrontasjoner er resultatet av en forsinket løsning på problemet. Løs ett lite arbeidsproblem om gangen. For å unngå konflikt mellom ansatte, fokuser på prosesser, ikke personligheter. Problemer med lav produktivitet har tre røtter: evne, ferdigheter, lyst.

En vanskelig samtale vil bli lettere hvis du:

• gjøre det klart at møtet handler om å diskutere et problem;
• Rapporter at manglende fremgang i ytelse er uakseptabelt.
• Se for deg fakta som du tidligere har dokumentert;
• oppgi listen over handlinger du forventer av den ansatte;
• gjør det klart at den underordnede vil få negative konsekvenser hvis problemet med dårlig ytelse ikke løses.

Avslutt gjenstridige og dårlig utførende ansatte. Vei om du vil gi dem en siste sjanse eller ikke. Hvis du aktivt løser problemer så snart de oppstår, kan det hende du aldri trenger å skyte noen.

Gjør mer for noen mennesker og mindre for andre

Forklar folk hvorfor du gir en mer enn andre - det er her ekte rettferdighet ligger. Bruk myndighet til å skille ansatte. I bytte for å oppfylle forespørslene dine, legg frem dine ønsker.

Kom i gang i dag

Tenk på kulturen på arbeidsstedet ditt. Selv om du ser ut som en svart sau i rollen som en involvert leder, ikke slå ned. Gjør deg klar:

• sette av en time om dagen til ledelsen som er involvert;
• lære å snakke som en mentor;
• skape et ledelseslandskap;
• planlegge møter;
• Forbered et ytelsesovervåkingssystem.

Kunngjør planene dine. Snakk med sjefen din først, og deretter med teamet ditt. Det gjenstår bare å begynne å styre ...