Under uforutsigbare markedsforhold vinner selskaper med den mest alvorlige opplæringen

I 1911 gikk to lag inn i polarløpet om retten til å bli kalt oppdagerne av Sydpolen. Teamet til Royal Amundsen var det første som nådde målet, satte det norske flagget på et platå og returnerte trygt hjem. Robert Falcon Scotts team ankom dit 34 dager senere. Nederlaget i løpet var en tragedie, men situasjonen forverret seg på vei tilbake. Scotts ekspedisjonsmedlemmer kom aldri hjem; de døde alle av kulde og sult.

Hvorfor led teamet en så ulik skjebne?

En av hovedforskjellene er forberedelsene til ekspedisjonen. Amundsen var besatt av forberedelsene til den kommende Antarktis-kampanjen. I flere år vandret han verden rundt og samlet inn nyttig kunnskap og erfaring. Han lærte av eskimoene å overleve under polare forhold, prøvde alle mulige matkilder, inkludert rått delfinkjøtt. Amundsens team tok med seg et stort utvalg av proviant i tilfelle forsinkelser i reisen. De markerte pent alle lagrene sine med svarte flagg, tydelig synlige i den hvite snøen. Amundsen kunne ikke ha forutsett hva som venter ham i Antarktis, men gjorde alt for å forberede gruppen sin så mye som mulig. Han prøvde å minimere tilfeldigheten.

Scott tok med seg flere ganger mindre forsyninger enn Amundsen, og i tilfelle en uforutsett forsinkelse ble det britiske laget truet med sult. Scott foretrakk ukontrollert teknologi, inkludert snøscootere, som under ekstreme forhold raskt mislyktes. Mangel på trening, mangel på kunnskap, erfaring og forsyninger med forsyninger førte til etterslep etter planen, ekspedisjonens fiasko og som et resultat, til deltakernes død.

Amundsen og Scott ble tvunget til å operere under usikre polare forhold. Så moderne selskaper blir tvunget til å eksistere i et ustabilt, kontinuerlig skiftende forretningsmiljø. Ikke la suksessen avhenge av ytre omstendigheter. Forbered deg på forskjellige situasjoner for å overleve og oppnå bemerkelsesverdige resultater i ethvert miljø. Hemmeligheten bak suksessen er å være forberedt på enhver sjanse.

Bedrifter som lykkes i møte med usikkerhet, kjennetegnes av selvdisiplin, sunn innovasjon og et paranoid ønske om sikkerhetsnett.

Ingen kan nøyaktig forutsi hva som vil skje de kommende månedene, årene. Under disse usikre forholdene klarer noen selskaper ikke bare å overleve, men også å oppnå enestående resultater. Det er nok å analysere funksjonene i oppførselen til selskapene i 10X-gruppen (“ti ganger”), ekstremt vellykkede bedrifter. Indikatorene deres har lenge og jevnlig overgått bransjegjennomsnittet med minst ti ganger.

De akkumulerer aktivt kunnskap og styrker sin materielle base. Sørg for beredskap for uventede hendelser og omstendigheter.

Hovedtrekkene til ti-gangsledere:

1. Fanatisk disiplin, rekkefølge i handlinger og besluttsomhet: skisserer mål og metoder for å oppnå dem, de holder hardnakket fast på den valgte banen.
2. Empirisk kreativitet i beslutningsprosesser. De ser ikke på andres meninger og allment aksepterte ideer, men ser etter virkelig fungerende løsninger, bestemmer når og på hvilke områder de skal ta innovative skritt, og er avhengige av et solid empirisk grunnlag.
3. Produktiv paranoia forbereder seg godt på endringer i et konkurransedyktig miljø. De er ekstremt årvåken, slapper aldri av, og husk alltid at omstendighetene kan slå mot dem.De retter frykten sin til en produktiv kanal, skaper reserver og utvikler planer som gjør at selskapet kan forberede seg på vanskelige tider.

Grupper 10X selskaper setter mål og oppfyller dem uavhengig av miljøforhold

Roald Amundsen beveget seg mot Sydpolen, observerte den mest alvorlige disiplinen og opprettholdt den samme rytmen. Hver dag dekket han samme avstand, omtrent 25 km, uavhengig av ytre forhold. Hvis han så at været og terrenget var gunstig, gikk han den etablerte distansen og stoppet for å hvile, selv om teamet var klar til å gå videre. Dette tillot å spare styrke, slik at selv i dårlig vær og i vanskelig terreng, klarte teamet å fortsette banen og dekke den tiltenkte distansen. Slik selvkontroll tillot ekspedisjonsmedlemmene å opprettholde en enhetlig overgangsrate.

Denne tilnærmingen for å oppnå målet er konseptet om en "tjue mils marsj" som hjelper 10X selskaper til å lykkes i en tid med usikkerhet. Det er nødvendig å bestemme ytelsesparametrene på grunnlag av hvilke prestasjoner som skal evalueres (årlig vekstrate eller innovasjonsnivå). Etter å ha satt en målestokk, går selskapene i mål, følger planen og ikke drar fra den i gode og vanskelige tider.

Et selskap som frivillig påtar seg slike forpliktelser, kan ikke slappe av: mål må oppnås, uansett hvor vanskelig. Den etablerte terskel for prestasjoner kan ikke krysses selv under de gunstigste forhold. En slik ordre er nødvendig, og det kreves selvdisiplin for det, ellers risikerer selskapet å opprøre balansen og miste evnen til å tilpasse seg skiftende omstendigheter.

Eksempel. AMDs elektronikkfirma ødela seg nesten på 1980-tallet og jaget raskt suksess. Da hun prøvde å oppnå en vekstrate på 60%, ble hun fast i gjeld og befant seg i en situasjon med finansmangel da det oppsto en krise i bransjen. AMD halte etter sine konkurrenter, inkludert selskapet til 10X Intel-konsernet, som i samme periode opprettholdt en mer moderat, men jevn vekst.

10X-konsernselskaper introduserer revolusjonerende innovasjoner bare hvis deres gjennomførbarhet er empirisk bevist

Vis uavhengighet i beslutningsprosesser og kreativ tilnærming til virksomheten. Noen ti-tidtakere (som Apple) har blitt kjent for kontinuerlig innovasjon. Revolutionerende innovasjon er en viktig suksessfaktor for disse selskapene.

10X-konsernselskaper innoverer, men for dem er det ikke et mål i seg selv. De tar ikke hensynsløs risiko: De vil ikke gi ut revolusjonerende nye produkter uten først å sjekke markedspotensialet. Først må du samle alle mulige empiriske data og gjennomføre en dyp markedsanalyse. Juster deretter retningen på innovasjonene deres og dra full nytte av mulighetene som er tilgjengelige.

Prinsippet om "kuler først, deretter svette." Selskaper i 10X-gruppen først "mål": de tester markedet ved å introdusere en rekke innovasjoner med lav pris og lav risiko. Når et lovende mål er satt, fokuserer de på det hele.

Eksempel. I 2001 utviklet Apple en liten MP3-spiller som bare er kompatibel med Mac-datamaskiner. Den første iPod var kjent for sin lave kostnad, lave risiko, og distraherte ikke selskapets ressurser og ansattes oppmerksomhet fra hovedproduktet, Mac-datamaskiner. De første salgsdataene var oppmuntrende, og Apple opprettet iTunes-musikkbutikken på nettet, også designet bare for Mac-datamaskiner. Brukere likte iPod og satte pris på muligheten til å laste ned musikk lovlig og for lite penger. Apple har samlet nok empiriske data til å gi ut iTunes og iPod for eiere av andre datamaskiner.

Innovasjon må kombineres med disiplinen å drive virksomhet

Innovasjon garanterer ikke suksess. Bedriften må innovere.Hver bransje har sitt eget minimum nødvendige innovasjonsnivå, som bedriftene må tåle for ikke å henge etter konkurrenter.

Eksempel: Innen informasjonsteknologi er innovasjonsterskelen høy. Produktene blir fort foreldet, firmaer investerer stadig i innovasjon. I flybransjen er innovasjonsterskelen lav: det er ikke nødvendig å komme med nye flyformater hver måned.

Overskridelse av innovasjonsnivået gir ikke spesielle fordeler. Et foretak som bruker for mye oppmerksomhet på innovasjon, mister kontrollen over situasjonen. Ved å investere for mange ressurser i revolusjonerende teknologiske gjennombrudd, forsømmer du viktige sider ved virksomheten. Jakten på innovasjon må kompletteres med disiplin. Selskapet kan være sikker på at alle virksomhetsområder (produksjon, markedsføring, finans) blir gitt behørig oppmerksomhet.

Eksempel. Intel overtok sine rivaliserte Advanced Memory Systems (AMS), som viste seg å være en pioner innen innovasjon. Intel var flittig involvert i alle virksomhetsområder - fra innovasjon til produksjon og salg - fanatisk kontrollerte kostnader og feilsøking av teknologiske prosesser, og garanterte kundene rettidig levering av produkter til avtalt pris. AMS overgikk Intel i laboratorier, men Intel vant markedet.

Selskaper i 10X-gruppen utmerker seg med "produktiv paranoia": de frykter det verste og forbereder seg manisk på dette

Gruppe 10X selskaper er alltid bekymret for fremtiden. Selv i velstående perioder spør de seg selv: “Hva om situasjonen i bransjen endrer seg? Hva skal vi gjøre? Hvor kommer vår nye konkurrent fra? ” Denne paranoiaen oppfordrer dem til å nøye forberede seg på uforutsette situasjoner.

Akkumulering av likviditetsreserver er en måte å forberede seg på vanskelige tider. Andelen av kontanter i eiendelene til disse foretakene overstiger gjennomsnittet med 3-10 ganger.

Paranoia gjør ti-tidtakere ekstremt våken. De ser stadig på miljøet på jakt etter potensielt farlige hendelser:

• Fremveksten av nye konkurrenter
• Innføring av ny lovgivning
• Endring i økonomiske forhold.

Konkurransefortrinn ligger i en dyp forståelse av deres bransje, manisk trening, samt evnen til å skjelne tippepunkter i horisonten og bruke dem riktig.

Eksempel. På grunn av terrorangrepet 11. september 2001, opplevde flyindustrien en kraftig nedgang. Southwest Airlines klarte ikke bare å overleve i dette kaoset, men også opprettholde lønnsomheten. Selskapet klarte til og med å utvide virksomheten ved å åpne flere ruter og tilby kundene nye tjenester. Ledere i Southwest Airlines kunne ikke ha forutsett tragedien 11. september, men de hadde forberedt seg på forhånd for en mulig krise - de opprettet en solid økonomisk reserve som reddet selskapet. Takket være sin dype kunnskap om markedet, oppdaget de nye muligheter midt i katastrofen.

10X konsernselskaper utvikler langsiktige, spesifikke driftsregler - en stabil formel for å lykkes

I 1979, i USA, etter vedtakelsen av loven om avregulering av flyselskaper, dukket det opp mange nye flyselskaper i bransjen. Sjefen for Southwest Airlines (Group 10X) har samlet en liste over ti driftsprinsipper som sikrer suksess i raskt skiftende miljøer. Listen inneholdt enkle og spesifikke ord: "Bare fly på Boeing 737-fly" og "Ikke server mat om bord."

Det meste av listen på 25 år har ikke endret seg. Disse reglene utgjorde en tydelig og stabil formel for langsiktig suksess. Etter å ha passert krisen forlot selskapet denne ordningen, vel vitende om at den virkelig fungerer.

Disse prinsippene er spesifikke, metodiske og konsistente, oppfyller kriteriene til SMaC (spesifikke, metodiske og konsistente). Reglene dekket en rekke spørsmål, kan brukes i lang tid og arbeide i en rekke situasjoner.

Tenfoldinger utvikler mesterlig SMaC-prosedyrer og justerer dem bare i nødstilfeller. Denne konstansen er nøkkelen til besluttsomhet og tillit til suksess.

10X konsernselskaper gjør stor takk for hardt arbeid og ambisjoner

Du skal ikke tilskrive suksess til handlingen om lykke eller sjanse. Store ledere har ikke mindre og ikke mer hell enn alle andre. De er arbeidsomme og ambisiøse. Ti-tidsledere er i stand til å få best mulig avkastning på flaks, og henter maksimal utbytte av enhver mulighet.

Eksempel. Mens han studerte på en privatskole, hadde Bill Gates på den tiden en sjelden mulighet til å jobbe på en datamaskin. Han fikk øye på bladet Popular Electronics med en artikkel som inspirerte ham til å utvikle det første produktet. Gates forlot universitetet og flyttet til en fjern stat, hvor han kunne begynne å utvikle et revolusjonerende nytt programvareprodukt. Han jobbet nesten døgnet rundt og glemte mat og hvile. Hardt arbeid og ambisjon hjalp ham med å få mest mulig ut av lykken.

Den viktigste tingen

De mest suksessrike selskapene tillater ikke sjanser å kontrollere skjebnen sin. De forbereder seg nøye, tar beslutninger basert på pålitelige empiriske data og følger disiplinert planen både i gode tider og i dårlige. Det er takket være kombinasjonen av konsistens i handlinger med empirisk analyse at noen selskaper viser stabil suksess i en kaotisk moderne verden.

Verken flaks eller fluke forklarer hvorfor noen selskaper blir gode. Alle bedrifter får samme mengde flaks; den eneste forskjellen er hvordan de klarer sjansen.

Hvordan lykkes noen selskaper i møte med usikkerhet?

• Under uforutsigbare markedsforhold vinner selskaper med den mest alvorlige opplæringen.
• Bedrifter som lykkes i møte med usikkerhet, kjennetegnes av selvdisiplin, sunn innovasjon og et paranoid ønske om sikkerhetsnett.

Etter hvilke metoder er 10X-konsernselskaper foran konkurransen?

• Selskapene i 10X-gruppen satte seg oppgavene og fyller dem år etter år disiplinært uavhengig av ytre forhold.
• 10X-gruppen av selskaper introduserer revolusjonerende innovasjoner bare hvis gjennomførbarheten er empirisk bevist.
• Innovasjon må kombineres med disiplinen å drive virksomhet.
• Selskaper i 10X-gruppen utmerker seg med "produktiv paranoia": de frykter det verste og forbereder seg manisk på dette.
• 10X konsernselskaper utvikler langvarige og spesifikke driftsregler - en stabil formel for suksess.

Hvordan får 10X selskaper mest mulig ut av flaks?

Selskaper i 10X-gruppen blir store takket være hardt arbeid og ambisjoner.