Ikke forveksle strategi med ambisiøse mål, visjon eller slagord.
Hva er en strategi? La oss si at en nøkkelstrategi for 2005 for en bedrift er en omsetningsvekst på 20%. Høres dette ut som en god strategi? Ikke. Det er bare et mål.
En visjon eller et mål er separate ideer. Men en strategi er en kombinasjon av forskjellige ideer, inkludert en plan for å nå dine mål. Mål eller visjon kan være utgangspunktet for en strategi. Strategien skal beskrive hvordan disse målene skal oppnås.
Eksempel. Fotballtreneren anbefaler at laget vinner neste kamp. Dette rådet er ubrukelig hvis det ikke forteller deg hvordan du gjør det. Treneren må presentere en spesifikk handlingsplan - en strategi.
Motiverende slagord og sjargong blir også noen ganger tatt som strategier. Dette blir tydelig på grunn av mangelen på klare, enkle ord. Slik tull har form av en "høy" idé.
Eksempel. Den grunnleggende strategien til en stor bank inkluderer "kundeorientert formidling".
"Mekling" betyr at de godtar bidrag fra noen og låner dem ut til andre, mens "kundeorientert" betyr at de prioriterer klientens interesser. Ved å oversette "vakre ord" forstår vi at hovedstrategien til en bank ganske enkelt er å være en bank.
Begge eksemplene mangler en handlingsplan. Og hvis du ikke har en plan, har du ingen strategi.
Enhver god strategi er basert på en diagnose, styringspolitikk og et sett med sekvensielle handlinger.
Hver strategi er unik, da den oppfyller et spesifikt behov. Hver vellykket strategi har en kjerne. Kjernen består av diagnoser og styringspolitikk.
En diagnose er en enkel analyse av komplekse omstendigheter, og en policyguide skisserer en måte å "behandle".
Eksempel. I 1993 var IBM i tilbakegang - en strategi som tilbød komplette datamaskiner var ikke lenger effektiv. Bransjen var fragmentert - selskaper begynte å selge datamaskiner i separate deler. Mange mente at IBM burde tilpasse seg endring, men administrerende direktør Lou Gerstner bestemte seg for å konsolidere og sentralisere alle avdelinger i selskapet for å bli markedsledere innen IT-rådgivning. IBM har utviklet ledelsespolitikk som fokuserer selskapets ressurser på å løse kundenes bekymringer.
Strategien beskriver et sett med sekvensielle handlinger som sikrer effektiviteten av styringspolitikken. Handlingene som er nødvendige for å nå målene, skal ikke motsi hverandre.
Eksempel. En rekke mislykkede handlinger viste strategien til Ford Motor Company. Ved å kjøpe Volvo, Jaguar, Land Rover og Aston Martin har selskapet definert en ny policy - å utnytte disse merkene og samtidig dra nytte av stordriftsfordeler. Dette førte til integrering av design- og produksjonsprosesser.
Denne tilnærmingen manglet konsistens fordi verdien av merkevarene var deres unike. Volvokjøpere forlot den tryggere Jaguaren, mens Jaguar-fans ikke godtok den sportslige versjonen av Volvo.
En god strategi krever et valg
Når du velger en strategi, er valget av en ting uunngåelig. En god strategi krever prioritering og fokusering av ressurser på det viktigste. Prøver du å få alt på en gang, taper du.
Eksempel. I 1988 prøvde datamaskinprodusenten Digital Equipment Corporation (DEC) å konkurrere med en ny type PC. Direktørene kunne ikke bestemme hvordan de skal svare på den nye markedssituasjonen, revet mellom opprettelsen av nøkkelferdige systemer, løse kundeproblemer og ny mikroprosessorteknologi.Selskapet måtte finne et kompromiss, men valgte ikke én retning.
I 1992 bestemte den nye administrerende direktøren for DEC seg for å fokusere produksjonen på mikrobrikker, men det var for sent. Toget forlot: DEC falt langt etter og ble senere kjøpt ut av et konkurrerende selskap.
Vanskelige valg påvirker ofte andre områder av virksomheten og blir møtt med motstand fra ansatte. En sterk karakter er nødvendig for å eliminere tvil og ta en beslutning.
Eksempel. Intel kom med behovet for valg etter utseendet til japanske konkurrerende selskaper på markedet. Intels administrerende direktør Andy Grove måtte fokusere selskapet på mikroprosessorproduksjon. Dette ble møtt med motstand fra mange, inkludert selgere og forskere, tilhengere av gamle vaner og prosesser. Det er lett å gi etter for opposisjonen, men Grove insisterte. Og ikke forgjeves: innen 1992 var Intel blitt verdens største produsent av halvledere.
Strategien skal gi en fordel i forhold til konkurrentene
Forsikre deg om at strategien gir et konkurransefortrinn. Du må ta tak i mulighetene før konkurrenter.
Å forutsi er ikke å se for fremtiden, men å ha en ide om nåtiden for å identifisere nye muligheter og ikke gå glipp av dem.
Eksempel. Selv om Toyota har tjent store gevinst på SUV-salg, har Toyota investert mer enn 1 milliard dollar i hybrid bensindrevet maskinteknikk. Analytiske bevis fra selskapet har vist at uttømming av fossilt brensel vil stimulere etterspørselen etter hybridbiler. Det var nødvendig å bli innovatører, slik at andre produsenter skulle kjøpe tilbake retten til å bruke systemet sitt, og ikke utvikle sitt eget. De søkte å få en fordel.
For å forutse en mulighet (for å få en fordel), må du bestemme det sentrale vendepunktet i markedet, det vil si den beste måten å lykkes med det.
Eksempel. Kjede av mini-supermarkeder 7-Eleven. Da selskapet fant ut at besøkende i Japan kjedet seg med det samme utvalget av brus, identifiserte selskapet et sentralt vendepunkt: variasjon. Og så utviklet hun en strategi basert på dette punktet.
Et mini-supermarked 7-Eleven inneholder bare 50 varianter av brus (av mer enn 200 merker tilgjengelig i Japan), og selskapet har skapt den maksimale variasjonen ved å utforske smaken til lokale innbyggere. Nå, i hver butikk i et bestemt område, presenteres et utvalg merker som lokale innbyggere foretrekker. Dermed tilbyr 7-Eleven et stort utvalg av drinker.
Ved å identifisere og målrette et vendepunkt, fikk 7-Eleven en fordel i forhold til konkurrenter som ikke kunne tilfredsstille de forskjellige behovene i det japanske markedet.
Bruk ressurser og planlegg handlinger basert på en spesifikk situasjon
En god strategi består av handlinger basert på dagens situasjon og maksimerer fordelen din.
Eksempel. En upåklagelig strategi er militærmanøvrene til den kartagiske sjefen Hannibal. I 216 f.Kr. e. Hannibal invaderte Romerriket, men i slaget ved Cannes overskred fiendens hær sin egen med 30.000.
Hva gjorde han? Han utviklet en strategi basert på begrensede ressurser og dagens situasjon. Hannibal bygde en soldat i form av en lysbue, der midten simulerte en retrett tilbake da romerne nærmet seg. Romerske soldater flyktet bak retrett og falt i en felle: endene av buen stengte bak romerne, de var omringet og kunne ikke svinge sverdet på grunn av det trange stedet. Mer enn 50 000 romerske soldater og bare 5000 fra Hannibal-hæren døde den dagen.
Hannibal beregnet nøye hver handling, og oppnådde den perfekte sekvensen. Strategien brakte ham seier, til tross for den første mangelen på sjanser.
De beste strategiene finner et kompromiss mellom ressurser, mulige handlinger og optimalisering.Streber etter at strategien din bruker begrensede ressurser på den mest effektive måten.
Bruk endringene til din fordel for å oppnå en høy posisjon i markedet
Virksomhetens verden er i stadig endring. Utvikle strategier som drar nytte av disse endringene. Ofte er konsekvensene av endringer så åpenbare at de ikke kan gi deg noen klare fordeler. Men hvis du merker mindre åpenbare indirekte konsekvenser, vil du se andre muligheter.
Da TV-en kom, var det åpenbart at det ville være en enorm konkurrent til kinoene. Men det var mange indirekte konsekvenser som var mye vanskeligere å forutsi.
Eksempel. Med bruk av TV måtte Hollywood-filmstudioer godtgjøre tapte inntekter ved å finansiere en uavhengig kino som kunne tiltrekke seg en smal krets av fans av sjangeren. Uavhengige regissører og manusforfattere har glede seg over slik finansiering med glede og nyter de indirekte effektene av TV.
I noen markeder er endringer relativt sjeldne på grunn av de uoverkommelige høye kostnadene ved teknologiske forbedringer. I slike tilfeller kan endring skje gjennom innovasjon.
Eksempel. På 1960-tallet ble svart-hvitt-fotografiske film forbedret i en slik grad at investeringer i ny forskning ikke lenger lønnet seg. Derfor var det vanskelig for nykommere å konkurrere med bransjegiganter som Ilford og Ansco. De små selskapene Kodak og Fuji utfordret imidlertid lederne ved å lage fargefilm, hvis muligheter var ubegrensede. Disse selskapene satte i gang en markedsendring og klarte å stige til topps.
En god strategi maksimerer fordelen din.
Strategien oversetter visjonen til virkelighet ved å maksimere konkurransefortrinn - muligheten til å produsere mer verdi til lavere kostnader enn konkurrenter. Hvordan utvikle en slik strategi?
Den første måten er å bruke isolasjonsmekanismer, begrense konkurrenter.
Eksempel. iPhone er beskyttet av flere mekanismer: merkenavn, firmas anseelse og ekstra iTunes-tjeneste med en enorm multimedia-database. Disse faktorene gjør det vanskelig å lage konkurrerende produkter: ikke bare produktkvalitet må overgås, men også markedsføring, et integrert operativsystem og selskapets omdømme.
Apple har så monopolisert markedet at den eneste muligheten for en konkurrent er begrenset til å selge et sammenlignbart produkt til en lavere pris.
En annen måte å oppnå et konkurransefortrinn er å skape økt etterspørsel etter ressursene du har til rådighet.
Eksempel. Fantastisk selskap, produsent av granateplejuice POM. Ved å investere i forskning, oppdaget de tidligere ukjente fordeler med granateplejuice. Etter å ha kjøpt 6000 mål land, har de økt produksjonskapasiteten til USAs granateple seks ganger.
Fantastiske POM begynte å selge granateplejuice og markerte de mange helsemessige fordelene. Etter å ha blitt den største produsenten av slik juice, kunne de høste alle fruktene av suksess. På grunn av den høye etterspørselen de selv skapte, trengte de ikke å dele markedet med konkurrenter.
Form strategiske hypoteser, test dem og forbedrer
Hvordan bli en vellykket strateg? Utvikle strategiske hypoteser - gode estimater av dagens situasjon eller dens mulige utvikling.
Eksempel. Howard Schulz i 1983, etter å ha besøkt Italia, utviklet hypotesen: “Italienske espressobarer kan gjenskapes i Amerika. Publikum vil elske dem. ” Schulz var strålende fornøyd med italienske barer, der det ble servert dyr kaffe i en rolig og vennlig atmosfære. Han ble rammet av skillet fra kaffekulturen i Amerika, hvis marked besto av billig og fersk kaffe. Etter å ha utviklet en hypotese, bestemte han seg for å teste den. Schultz overtalte eierne av et kaffestekefirma (kalt Starbucks) til å gi ham plass til en liten espressobar.
Test hypotesene dine for å få ny informasjon og danne nye hypoteser basert på resultatene.
Schultz begynte med å kopiere den italienske originalen, men la merke til at amerikanerne foretrakk å sitte i stoler i stedet for å stå ved baren, så han ordnet sitteplasser med komfortable stoler og bord. Da oppdaget han at mange amerikanere ønsket å ta kaffe med seg, så han kjøpte papirbeger.
Han testet hypotesene sine, det vil si at han gjenskaper italienske espressobarer, men tilpasset dem til amerikanernes behov. Hans selskap kjøpte Starbucks og varemerket i 1987; og innen 2001 brakte eieren 2,6 milliarder dollar i overskudd.
Å lage en strategi ligner på vitenskapelige funn: vi må komme med en mulig begrunnelse (arbeidshypotese) og stadig forbedre den.
Vurder situasjonen din fra siden og lær av andres feil
I følge statistikk kommer folk inn i en ulykke fem ganger oftere hvis de snakker mens de kjører på en mobiltelefon - akkurat som berusede sjåfører. Mange er klar over en slik fare, men i praksis tror de at dette ikke vil påvirke dem. Det er en tendens til å ignorere opplevelsen av andre mennesker i en lignende situasjon og å tro at din egen situasjon er annerledes enn andre.
Mange av oss stoler bare på vår egen erfaring, så resultatene av våre handlinger er ofte uopprettelige.
Eksempel. Finanskrisen i 2008. I årene før krisen trodde mange at andre nasjoners økonomiske historie ikke lenger var relevant for det moderne Amerika. Det ble antatt at Federal Reserve endelig hadde eliminert økonomiske bommer og byster. Så folk ignorerte problemene i systemet som førte til den største finanskrisen i andre halvdel av det 21. århundre.
For å unngå en skadelig tankegang, studer nøye situasjonen fra siden. En god strategi erkjenner at situasjonen i de aller fleste tilfeller er mindre unik enn vi tror.
Finanskrisen i 2008 kunne vært avverget hvis analytikere så på finanshistorien fra siden og innså at kriser alltid skjer. Hvor mange ulykker kunne unngås hvis folk tok statistikk på alvor?
Gode strategier drar nytte av å være nøye med andres opplevelser.
Den viktigste tingen
Alle kan bli en vellykket strateg. Hovedsaken er å forstå hva en strategi er og se etter de skjulte mulighetene for en spesifikk situasjon, enten det er et konkurransefortrinn, maksimere ressurser eller spå endringer.
- Prioriter: å prøve å oppnå alle mål på samme tid er ikke en effektiv strategi. Lag en liste over de viktigste tingene. Så du sørger for at målene har en enkelt retning, og kan eliminere motstridende punkter.
- Lær av andres opplevelser: Når du befinner deg i en situasjon som andre mennesker har vært i, må du være oppmerksom på hvordan de taklet det. Ta en titt på situasjonen din fra siden. Ikke tro at saken din er annerledes enn hva som skjedde med andre.
- Tenk som en forsker: hvis du ikke er sikker, legg frem en hypotese og test den. En slik test vil gi deg informasjon om hva som må justeres og vil bringe deg nærmere en klar forståelse av situasjonen. Bruk dette til å lage en effektiv strategi.