Lær fra skaperen av Amazon
I 1994 var det bare en håndfull mennesker som forsto mulighetene som åpnet seg med ankomsten av Internett. På den tiden drømte Bezos om å opprette en universell nettbutikk, som ville bli den viktigste koblingen mellom produsenten og forbrukeren.
Jeff, imponert over den raske utviklingen av Internett, sluttet i den godt betalte jobben sin for å vie seg helt til ideen. Han flyttet til Seattle og opprettet Amazon i sin egen garasje. Men det var ikke så enkelt. Til å begynne med måtte jeg begrense meg til bare noen få kategorier av varer. Etter en grundig analyse valgte Jeff bøker.
Dette ble fulgt av en uovertruffen suksesshistorie som briljant gjenspeiler den unike tenkemåten til Jeff Bezos.
Alt for klienten!
Amazons mål er å ta kundefokus til et høyere nivå i hver bransje rundt om i verden.
Butikken skaffet seg nye funksjoner og funksjoner som folk opprinnelig anså som ubrukelige. Men senere, ved å innse alle fordelene, likte de å bruke dem med glede.
Eksempel. Til tross for utgiverprotester, var Amazon utstyrt med en tilbakemeldingsfunksjon, uavhengig informasjon som utfyller utgiverens kommentarer. Evnen til å selge brukte varer ble også oppfattet negativt, men det viste seg at dette var akkurat hva forbrukerne ønsket.
Amazon jobber kontinuerlig med å optimalisere logistikksystemer for å fremskynde levering av varer. Kompleksiteten i Amazons arbeid er skjult for synet på nettstedbrukere.
Jeff Bezos innså raskt en enorm fordel med e-handel: kundeatferd er veldig enkel å analysere. Og nå jobber Amazon med det.
Eksempel. Hver gang du går inn på nettstedet, dukker det opp en liste over anbefalte produkter basert på et tidligere besøk på nettstedet. Denne funksjonen øker salget, ettersom kundene oppdager produkter de ikke visste om.
Jeff Bezos er besatt av kundefokus. Dets mål - Amazon skal bli "det mest kundeorienterte selskapet på jorden."
Det verste for ansatte i selskapet er å motta et brev fra Jeff Bezos med en klage fra klienten og spørsmålene hans.
Mindre er bedre: overdreven sparsomhet
Et slikt slagord er ikke veldig passende for Amazon, men passer for selskaper som starter i garasjen og prøver å overleve med minimal lønnsomhet. Amazon er preget av nøysomhet, som noen anser som overdreven. Jeff Bezos er imidlertid overbevist om at begrensninger provoserer innovasjon, og sparsomhet lar deg fokusere på de viktigste tingene (for eksempel kundetilfredshet).
Amazon-ansatte betaler parkeringsavgift på egen hånd; på jobb får de ikke gratis snacks; på forretningsreiser må du sove i dobbeltrom, og ledere betaler selv for flybilletter. Totalt sett er Amazons bedriftskultur hard og meget konkurransedyktig. Selskapets motto er: "Du kan jobbe lenge, hardt og effektivt, og du kan ikke velge bare to av tre alternativer hos Amazon."
Eksempel. På Amazon salgssentre vinder arbeidere opptil 30 kilometer hver dag på leting etter produkter. Imidlertid er de veldig stille - de kan få sparken for å snakke med hverandre.
Amazon har flere ganger ansatt titusenvis av vikarer, spesielt i høysesongen (for eksempel før jul), og deretter sparken. Amazons tilnærming er enkel: sentre er åpne i økonomisk svake områder der de er velkomne fordi de tror dette vil forbedre den lokale økonomiske situasjonen. Og Amazon benytter bare anledningen til å ansette billig arbeidskraft og fyrer ansatte på slutten av sesongen, og innser at selskapet ikke lenger trenger dem.
Uvanlig, men effektivt: en unik bedriftskultur
Amazons bedriftskultur er veldig særegen.
Eksempel. Ingen holder presentasjoner på interne møter. I stedet presenterer ansatte ideene sine på seks sider som alle, til og med Bezos selv, leser i full stillhet, som tar opptil 30 minutter. Bezos mener at dette er hvordan ansatte nøye tenker gjennom ideene sine, og å presentere dem på papir er mer overbevisende.
Amazons spesialitet er regelen for to pizzaer: hvert lag i selskapet kan mates bare to pizzaer. Bezos er trygg på at møter i store grupper er uproduktive, så selskapet er delt inn i autonome enheter, der hver av dem ikke mer enn ti ansatte. Grupper konkurrerer med hverandre om ressurser. Alle av dem må løse komplekse problemer og hjelpe forbrukerne til å bli lykkeligere.
En gang sa Bezos: "Kommunikasjon er forferdelig!". I stedet for ubrukelig brainstorming-økter med for mange deltakere, er det opprettet små grupper i selskapet som utvikler innovative ideer. Mobilitet er hovedfordelen til små grupper. De bringer raskt ideer til live og fullfører oppgaven - til fordel for klienten.
På møter på Amazon må alle ansatte validere poengene sine. Det er ikke rom for skravling om kunder - massive Excel-tabeller med indikatorer som er relevante for hele selskapet er viktig. Alt måles ved antall - fra kundeatferd til markedsføringseffektivitet. Amazon følger prinsippet om "tall lyver ikke."
Ikke i morgen, men om 20 år: viktigheten av langsiktig tenking
Ifølge Bezos er Amazons største styrke ønsket om å forbli misforstått. Dette gjelder også forretningsmodellen. Mange sier at Amazon lider i små, men hyppige tap. Imidlertid tenker selskapet på sikt og lider rolig tap hvis de bidrar til å nå fremtidige mål.
Amazon investerte i infrastruktur i lang tid, og mange investorer var bekymret: selskapet led tap. Men enorme investeringer har gjort det mulig for Amazon å styrke sin posisjon som en universell nettbutikk, noe som betyr å tjene enkle penger i fremtiden.
For at kundene skal være fornøyde, er det nødvendig å spille et ærlig spill, sier Bezos. Selv om det koster mye penger på kort sikt, øker det kundelojaliteten, noe som til slutt vil få selskapet til å tjene penger.
Eksempel. Da e-bøkene begynte å bli mer populære, bestemte Bezos seg for å selge dem for $ 9.99. Amazon kjøpte kopier av e-bøker til en pris som tilsvarer trykte kolleger, og selskapet tapte omtrent $ 5 på en solgt bok. Bezos gjorde dette fordi han var overbevist om at tidligere eller senere utgivere måtte senke prisene, og ønsket å gjøre Amazon til det beste e-bokmarkedet. Takket være dette tjente selskapet de første milliardene dollar og sikret Kindle sensasjonell suksess.
Amazon skiller seg fra andre selskaper i sin langsiktige orientering. Helt fra begynnelsen var Bezos besatt av en grandios visjon og visste at det ville ta flere tiår å realisere det.
Beyond Amazon: Bezos Private Projects
Bezos 'private prosjekter bekrefter også hans langsiktige tenkning.
Han finansierer bygging av klokker i Texas som vil vare 10.000 år uten praktisk talt vedlikehold. I følge Danny Hills, oppfinner av Clock of the Long Now-klokken, må den avvikles bare en gang i året. Klokken vil bevege seg hvert 100 år, og gjøken vil vises en gang hvert årtusen. Hvis alt går etter planen, vil denne skapelsen være hovedattraksjonen. Mennesker vil føle et bredere tidsperspektiv og støtte ideen om langsiktig tenking. Dette vil endre vårt syn på tid - akkurat som fotografier av jorden fra verdensrommet gir en ny romforståelse.
Det mest kjente Bezos-prosjektet er Blue Origin-romprogrammet for utvikling av teknologier som flyreiser til verdensrommet vil bli billigere og enklere. Etter hvert vil Blue Origin-teknologiene utvikle seg, slik at du kan fly flere og flere flyreiser. Det langsiktige målet med prosjektet er den konstante tilstedeværelsen av mennesket i rommet.
Som barn drømte Jeff om å fly ut i verdensrommet. Dette motiverte ham til å bli rik.
Lær av feil: belønning for ledere
Under dot-com-krisen på slutten av 1990-tallet tapte Amazon hundrevis av millioner av dollar ved å kjøpe startups på randen av kollaps. Dette slo selskapet ned, men hun lærte en leksjon: hun ble mer forsiktig med anskaffelser, og begynte også å følge gjør-det-selv-prinsippet. Amazon begynte å produsere produkter, i stedet for å skaffe dem fra andre.
Selskapet har en dristig tilnærming: det er ikke redd for å ta opp noe uten å studere det på langs og på tvers, selv om det fører til feil. Bezos foretrekker denne tilnærmingen til overanalyse, på grunn av at man ofte overser mulighetene for noe nytt som kan fungere.
Bezos er en sann figur. Dette fremgår av hans beslutning om å grunnlegge Amazon. De fleste andre mennesker ville spare sin godt betalte jobb i stedet for å åpne sin nettbokhandel over hele landet med egen og foreldresparing.
Bezos oppfordret alltid ansatte til å være forberedt på å mislykkes og prøve noe nytt. Noen ganger førte dette til betydelige feil. Men i mange andre tilfeller bragte risikoer strålende innovasjon.
Eksempel. Amazon Auctions, etablert i 1999, holdt ikke ut mot eBay. Prosjektet ble avsluttet etter noen måneder. Men bestillingsfunksjonen med ett klikk var en veldig vellykket innovasjon.
Bezos etablerte til og med Just Do It-prisen for ansatte som har implementert enestående prosjekter på eget initiativ, helst utenfor sitt eget aktivitetsfelt. Prisen blir også gitt til dem hvis forsøk mislyktes, hvis de i prosessen viste bemerkelsesverdig besluttsomhet og mot.
På grunnlag av nøysomhet tildeler ikke Amazon kontantpriser, men gir vinnerne et par enorme Nike joggesko eid av basketballspillere.
Mer enn du tror: uventede tilbud
Så snart Amazon greide å bli en nettbokhandel, begynte Bezos å selge musikk, filmer, elektroniske apparater og leker. Deretter ga han tredjepartsorganisasjoner muligheten til å selge produktene sine, både brukte og nye, til Amazon. Til slutt, takket være Kindle, har Amazon blitt en sentral skikkelse i e-bøkens verden.
Men de fleste vet ikke at Amazon tilbyr en rekke tilleggstjenester, som Amazon Web Services (AWS) sky-operativsystem, som har forvandlet Amazon fra et rent kommersielt foretak til en kombinasjon av en butikk og et teknologiselskap.
Mange organisasjoner tilknyttet den amerikanske regjeringen, NASA, og CIA kjøpte diskplass og datakraft gjennom AWS. Tjenesten er grunnlaget for mange online oppstarter og gir servere for applikasjoner som Instagram og Netflix.
Med ankomsten av AWS har Amazons omdømme endret seg: Plutselig er kundene ikke bare lesere, men også oppstartutviklere som kjøper terabyte med plass til prosjektene sine.
Kindle viser også at Amazon er i stand til å gjenkjenne og møte nye kundebehov, langt foran konkurrentene. Bezos innså veldig tidlig at kundene ville trenge en enhet for å lese de stadig mer populære e-bøkene. Amazon begynte å jobbe i denne retningen og opprettet Kindle. I november 2007 ble den første generasjonen Kindle utgitt, solgt ut innen seks timer (og så videre i fem måneder). Kindle er fortsatt en bestselger. I 2011 kunngjorde Amazon salg av mer enn en million enheter.
Stien til butikken for alt: det er alltid noe å strekke seg etter
Etter 20 år med kontinuerlig utvikling nærmer Amazon seg det opprinnelige konseptet for Store av alt. Men Bezos har ikke tenkt å lene seg og hvile på laurbærene.
Mange flere problemer må løses før en langsiktig visjon blir realisert. Bezos ønsker at Amazon-produkter skal leveres på bestillingsdagen, og selskapet har sin egen flåte (med lastebiler) og en dagligvarevirksomhet (Amazon Fresh). Han vil gjøre Amazon til et forlag og et medieselskap, bygge et Amazon-filmstudio, lage Amazon-smarttelefoner og TV-apparater, åpne filialer i nye land, og muligens til og med tilby 3D-utskriftstjenester.
Bezos tror ikke på begrensninger: det er ingenting umulig for Amazon - ethvert produkt kan selges på Internett. Du kan fremdeles tenke mye, oppdage mye, og de fleste vet fortsatt ikke hva Internett er i stand til. For Bezos er alt bare begynnelsen.
Jefs unike tenking har gjort Amazon slik vi kjenner den i dag: et selskap som stadig utvikler seg, skriver om reglene hver dag og aldri står stille. Etter mange utmattende år har det faktisk blitt butikken for alt. Gründeren mener at det først var på begynnelsen av banen, og i mellomtiden er selskapets omsetning allerede 75 milliarder dollar per år.
Den viktigste tingen
Kundefokus, langsiktig tenking og ønsket om å utvikle og forbedre er kvalitetene som skiller Amazon. Den uovertruffen suksessen til selskapet skyldes tanken til grunnleggeren, Jeff Bezos. Han kjennetegnes av sin vilje til å ta risiko og prøve ny, så vel som perspektivtankegang, som et eksempel er hans andre prosjekter: hans eget romprogram og timer i 10.000 år.
Gå gjennom møteformatet ditt. Forsøk å ta beslutninger bare på grunnlag av pålitelige fakta, eller be de ansatte om å uttrykke ideer skriftlig. Hvis de tenker gjennom tankene så dypt at de kan fylle ut seks sider, og resten vil gjøre seg kjent med dem i full stillhet og ta ideer på alvor, vil diskusjonen være mer fornuftig enn i de fleste selskaper.
"Regelen om to pizzaer." To pizzaer skal være nok for ett lag. En organisasjon bør bygges opp av mange små grupper som er i stand til å organisere seg og konkurrere med hverandre. De skal frimodig utvikle ideer og forbli motiverte til å løse kundeproblemer. Prøv å dele opp selskapet ditt i små uavhengige grupper og vurder dem etter hvor ofte de produserer noe nytt.