Introduksjon
En viss ung mann var på jakt etter en god leder for å jobbe med ham og lære av ham. Han snakket med ledere fra hele verden, men igjen og igjen ble han overbevist om at det er tøffe ledere hvis organisasjoner blomstrer, men menneskene som jobber i dem lider, og det er myke ledere hvis underordnede er glade, men organisasjonene lider.
Og en dag hørte han om en leder i ett minutt og dro til selskapet sitt for å snakke om styringsmetoden hans. Den videre fortellingen er bygd i form av en samtale mellom en ung mann og en ett minutts leder og hans ansatte.
Hovedideene er som følger.
Sett deg ett minutt mål
Hvis du ber ansatte i organisasjonen om å liste opp målene for sine aktiviteter, og så spør lederne deres om de samme målene, mest sannsynlig, får du to helt forskjellige lister. Dette skyldes at folk ikke vet godt nok hva som forventes av dem. Slik kontroll er som et blindfold-bowlingspill - du vet aldri hvor pinnene er, og du kan bare vurdere treff etter lyd, til sjefen forteller deg resultatene.
Hovedmotivatoren er tilbakemelding. Folk liker å vite hvor, hvordan og hvor vellykket de beveger seg.Derfor er det viktig å tydelig definere på forhånd hva arbeidet til hver enkelt ansatt er og kvalitetens implementering.
For å gjøre dette, kan du bruke kort som den ansatte, etter eller under en samtale med lederen, skriver ned målet og planen for å oppnå det på ikke mer enn 250 ord. Kopier av dette kortet forblir hos den ansatte og entreprenøren. Deretter vil hver av dem kunne lese den og oppdatere oppgaven på ett minutt, samt spore prosessen. Utøvere oppfordres til å lese kortene hver dag og spore deres fremgang mot målet.
Boken involverer også 20/80-regelen. I dette tilfellet, for å redusere arbeidskraftskostnadene for en slik beskrivelse av målene, foreslås det å vurdere at 80% av de viktigste resultatene oppnås når 20% av målene oppnås, og fokusere på disse 20%.
Gi ett minutt ros
Ledere skjenner vanligvis sine ansatte for hva de gjør galt. Så det er lettere for dem å vise seg selv. Derfor er ideen om å fange ansatte på det de gjør riktig ganske interessant. Hovedpoenget er at hvis du skjenner ut de ansatte, så forstår de hvordan de ikke gjør det, men de forstår ikke hvordan de skal gjøre det. Og hvis du berømmer, så forstår de at de går i riktig retning og gradvis utvikler seg.
I boken er gyldigheten av ros for læring gitt av noen få eksempler. En av dem er en delfin som kan hoppe over et tau strukket i luften. Delfiner vet selvfølgelig ikke hvordan de skal gjøre dette fra fødselen. De blir ganske enkelt tildelt (for eksempel fisk) for gradvis trening.For det første for at de skal seile over tauet som er lagt ut i bunnen av bassenget. Så løftes tauet litt, og delfinen tildeles bare hvis det svømmer over tauet. Og så videre til tauet dras over vannet og delfinen lærer å hoppe gjennom det.
Det ledere vanligvis gjør med ansatte, ligner ikke bare forventningen om at en delfin umiddelbart vil hoppe gjennom et tau strukket over vannet, men den periodiske straffen for det med et elektrisk støt for ikke å hoppe.
Ros foreslås som følger. Ikke vent til den ansatte begynner å gjøre alt arbeidet perfekt fra og til. Finn et godt utført arbeid og ros for det. Dette må gjøres personlig, umiddelbart etter at oppgaven er fullført.
Forklar først tydelig hva som ble gjort bra, hvordan det vil hjelpe organisasjonen og dets ansatte, deretter ta en pause for å få den ansatte til å føle hvor fornøyd du er, og prøv deretter å oppmuntre ham til å oppnå enda større resultater. Samtidig anbefales det å etablere kontakt med en person - å ta på, håndhilse osv.
Det er nødvendig å berømme de ansatte nøyaktig for arbeidet sitt, selv om ting ikke går bra på andre områder. Det bemerkes at det ikke er nødvendig å rose kontinuerlig, over tid blir ansatte vant til å legge merke til prestasjonene sine og rose seg selv.
Omprøve ett minutt
En annen viktig del er irettesettelsene på ett minutt. Men samtidig er det grunnleggende viktig å ikke skade den ansattes verdighet, ikke å angripe hans personlighet, men å kritisere hans spesifikke handling.
Vederlag foreslås som følger. Advarsel en person på forhånd om at du har tenkt å uttrykke arbeidet ditt tydelig. Det er viktig å gjøre det med en gang, og ikke samle følelser - da virker påstandene mer rettferdige og forståelige.
Som med ros, bør du skjelle ut umiddelbart, personlig - sjekk fakta, tydelig snakke om det du ikke er komfortabel med, opprettholde visuell og / eller taktil kontakt, og også ta pause slik at en person kan føle ordene dine. La det underordnede etter det forstå at du respekterer og verdsetter ham, og den eneste grunnen til irettesettelsen er en irriterende oppførsel, som han lett kunne unngå. Etter dette er det bedre å ikke huske irettesettelsen - når den er fullført, er den fullført for alltid.
Det er grunnleggende viktig å først kritisere og deretter prise. Hvis du gjør det motsatte, vil effekten sannsynligvis ikke oppnås. Det er også viktig å la personen føle at irettesettelsen din er mer bekymret enn å bebreide.
Ett minutts kontroll er selvfølgelig mer en metafor. Noen ganger kan disse oppgavene ta lengre tid. Men denne metaforen antyder at det å håndtere mennesker ikke er så komplekst og tidkrevende som mange tror.
I tillegg til de tre hovedideene som er listet, inneholder boken flere mer verdifulle tanker. Vi gir dem hver for seg.
- La folk jobbe på egen hånd, ikke prøv å komme inn i deres saker før de ber om din hjelp.
- Lær ansatte å løse problemer selv. Når du har gjort dette en gang, vil du i fremtiden kunne overføre deler av arbeidet ditt til dem.
- Det er viktig ikke bare mengde, men også kvaliteten på arbeidet.
- Mennesker som føler seg bra oppnår gode resultater.
- Ta noen minutter om dagen for å møte menneskene du kontrollerer. Du må forstå at det er dine viktigste ressurser.
Det er verdt å merke seg at de beskrevne metodene er universelle og finnes i mange lignende bøker, for eksempel i anbefalinger for å oppdra barn.