Ledere bruker ofte tiden sin ikke til teamproblemer, men til andre problemer - økonomi, markedsføring, salg, drift. Det er to grunner til dette: teamarbeid er vanskelig å måle (og hvordan kan man evaluere det?), Og teamarbeid er vanskelig å oppnå.

Imidlertid er teamarbeid vanskelig å overvurdere. Å kvitte seg med intriger og fordommer som blir svøpe for de fleste organisasjoner, beveger teamet seg mot målet. Hvis vi ønsker å hjelpe folk med å oppfylle seg i yrket, er det ikke noe viktigere enn teamarbeid.

I sin utvikling må teamet overvinne fem problemer:

Problem nummer 1: manglende tillit. Medlemmer av gode lag stoler på hverandre på et grunnleggende emosjonelt nivå. De kan tillate seg å være sårbare, tilstå hverandre i feil, svakheter, frykt. De når et nivå der de kan være helt ærlige med hverandre uten å se seg tilbake. Dette er viktig fordi ...

Oppgave nummer 2: frykt for konflikt. Pålitelige teammedlemmer er ikke redd for opphetet diskusjon av problemer og beslutninger som er nødvendige for å lykkes med organisasjonen. De er ikke redde for å være uenige med hverandre, krangle, stille spørsmål - bruk alt for å finne de beste svarene, oppdage sannheten og ta de mest riktige beslutningene. Dette er viktig fordi ...

Utgave 3: Manglende dedikasjon. Teammedlemmer som er i stand til åpent å innvende mot hverandre, kan enstemmig komme til viktige avgjørelser, selv om det i utgangspunktet ikke var noen avtale mellom dem. Når alle meninger og ideer er "lagt på bordet" og diskutert åpent, er teammedlemmene sikre på at alle mulige alternativer vil bli vurdert. Dette er viktig fordi ...

Oppgave nr. 4: Unngå ansvar. Teammedlemmer som er dedikert til arbeidet sitt, nøler ikke med å minne hverandre om at de er ansvarlige for gjennomføringen av oppgavene. Dessuten tror de ikke at teamlederen er ansvarlig for alt, men henvender seg til kolleger umiddelbart. Dette er viktig fordi ...

Problem nummer 5: uoppmerksomhet til resultatene. Teammedlemmer som stoler på kollegene sine, kommer i konflikt, tar en beslutning og svarer hverandre, vil mest sannsynlig foretrekke teamets interesser fremfor sine egne behov og ønsker og vil kunne konsentrere seg nesten utelukkende på dem. De er ikke fristet til å sette avdelinger, karrierer, status over felles mål og vil vedvarende oppnå resultater som suksessen til teamet er avhengig av.

To viktige spørsmål: er du et team? Er du klar for tung belastning?

Tillitsbygging. Det er ingen egenskaper eller egenskaper som er viktigere enn tillit. Folk som ikke er redd for å innrømme sannheten om seg selv, vil ikke delta i kontorintriger, og innse at de kaster bort tid og energi forgjeves.

Tren "personlige historier." Bruk en beskrivelse av atferdstypene. Husk at all ny informasjon, hvis den ikke blir brukt og ikke diskutert, begynner å bli glemt.

Å overvinne konflikter. Lag der det ikke er tillit, krangler også. Det er bare at tvistene deres ofte viser seg å være ødeleggende, fordi de er sammenvevd med intriger, stolthet og rivalisering. Hvis teammedlemmer ikke forstyrrer hverandre fra tid til annen, hvis de aldri presser hverandre ut av sonen for følelsesmessig ro under diskusjoner, vil de sannsynligvis ikke ta de beste beslutningene for organisasjonen.Når et lag kommer seg fra en hendelse eller en ødeleggende konflikt, bygger det tillit til at det er i stand til å overleve dette, og dette bygger igjen selvtillit.

Opprett en motstridende teammedlemsprofil. Når folk definerer seg og offentlig beskriver ideene sine om konflikten, blir det lettere for dem å akseptere teamnormene som skal etableres. Fraværet av konflikt blir et av hovedproblemene på møtene: de er kjedelige.

Utvikling av dedikasjon. Hengivenhet for virksomheten er når en gruppe intelligente uavhengige individer er involvert i å ta en beslutning, selv når de er uenige med det automatisk. Det er med andre ord evnen til å overvinne mangelen på enighet. Mange mennesker trenger egentlig ikke at deres meninger blir akseptert (det vil si at de ikke ønsker å “få det de vil”). De vil bare at ideene deres skal bli hørt, forstått, vurdert og forklart fra synspunktet på de endelige beslutningene.

Avklar avgjørelsene dine ved slutten av diskusjonen. Kommuniser med underordnede etter diskusjonen, slik at de også er oppdaterte. Definer det tematiske målet for laget til enhver tid. Ikke prøv å lage et sett med indikatorer før konteksten for dem er definert.

Aksept av ansvar. Den beste typen ansvar - til kolleger - slår først rot når teamlederen er klar til å ringe ansatte for å redegjøre for oppførsel eller arbeid. Dårlige resultater er nesten alltid forårsaket av atferdsproblemer. Det er feil å bare reagere på resultatene. Teammedlemmer må holde hverandre ansvarlige for oppførsel, selv om det er ubehagelig for dem. Dessverre liker ikke de fleste ledere ideen om å be noen oppføre seg bedre.

Hovedproblemet med å opprette et team der arbeidet bygger på ansvar er å overvinne den forståelige uvilligheten til å kritisere hverandre. Øvelsen "effektivt team" inkluderer to spørsmål: hva er det viktigste kjennetegnet ved menneskelig atferd som styrker / svekker teamet?

Oppmerksomhet på resultatene. Resultatorienterte team setter sine egne standarder for suksess. De lar ikke rom for subjektive manøvrer. Men dette er ikke lett, fordi subjektivitet er attraktivt.

Når lagspillere slutter å ta hensyn til resultattabellen, begynner de uunngåelig å være interessert i andre ting. Ikke la distraksjoner distrahere deg: ditt eget ego, karriere, penger, avdelingens interesser.

Det nye teamet er i stand til å oppnå betydelige resultater på 2-3 måneder.

Teamet skal inneholde 3-12 medlemmer.

Vil noen få sparken? Vilje til å bli kvitt et teammedlem reduserer sannsynligheten for at dette må gjøres. Hvis lederen er klar til å skyte noen for gruppens felles interesser, vil de sannsynligvis revurdere oppførselen sin, og hvis det ikke er reelle trusler, hvorfor endre seg.

Start med et verksted på stedet.

Verktøy og øvelser:

• Lag score. Femten spørsmål knyttet til fem spørsmål gjør det klart hvilke spørsmål det er verdt å håndtere.
• Myers-Briggs typologi.
• Konfliktmodell. Tegn et diagram delt inn i fire deler. Delnavn: sjeldne alvorlige konflikter, hyppige alvorlige konflikter, sjeldne overfladiske konflikter, hyppige overfladiske konflikter. Hvert medlem av teamet skriver ned etternavnet, og gir bladet til det til venstre. Hver deltaker plasserer X på stedet som etter hans mening beskriver hvordan eieren av navnet er involvert i konflikter. Arkene blir returnert til eieren av selskapet, og han analyserer resultatene.